赫力昂顾海英 ：当不确定成为常态，那就盯准远方

顾海英经历了公司三年两次的合并与分拆，在充满机遇和不确定的环境中，确立了自己面向未来的领导力风格。

文｜钱丽娜

ID | BMR2004

药企业务部门分与合的故事在近些年尤为频繁。早在 1987 年，GSK（葛兰素史克）消费保健品正式进入中国市场，推出史克肠虫清。2015 年，GSK 消费保健品业务与诺华旗下 OTC 业务合并成立合资公司；2018 年，GSK 收购诺华合资企业中剩余股份；2019 年，GSK 与辉瑞整合双方的消费保健品业务，成立合资公司；直到 2022 年，赫力昂（Haleon, 伦敦证交所 / 纽约证交所代码：HLN）完成了从 GSK的拆分，正式成为一家独立的、专注于消费者健康的公司。

短短三年，GSK 旗下的消费健康业务部门便经历了两次的分与合，充满着挑战与机遇，而顾海英就在这充满不确定的环境中做“船长”。“不确定性”一词的大热是在 2020 年新冠疫情之后，应对不确定性的能力开始成为未来领导人选拔的基本标准。

事实上，完成拆分并随即上市的赫力昂，成为了欧洲十年来最大的 IPO。在接到赫力昂中国大陆及香港地区总经理的任命前，顾海英担任辉瑞健康药物部中国区总经理，同时管理中国香港、新加坡和马来西亚的业务。

这的确是女性在职场中的高光时刻，也是多元包容的时代给予女性的发展机会。顾海英的第一份工作是从联合利华研发中心开始，此后历经两家著名跨国公司的不同岗位，从事市场、销售等工作。因曾将辉瑞旗下钙尔奇中国区销售量冲到全球销售量的三分之二，她被调任到美国，担任了三年钙尔奇全球品牌负责人。一路走来，顾海英的职业生涯经历了合资、分拆、收购……“变”成为了她职业生涯的主题词。她说：“没有压力是假的，但我更感恩变动中带来的收获。在不同的阶段，你要交付结果，推动变革。”

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分拆就像一枚硬币的两面

把消费健康业务部门从 GSK 分拆，这个过程不是“2-1=1”那么简单。历史经验表明，此等规模和复杂度的分拆很少能够顺利进行，这等于是将一列正在高速行进中的火车车厢分离，分离出来的车厢需要迅速挂上车头，驶入新的轨道。

2021 财 年，GSK 的 收 入 为 341.14 亿 英 镑，EBIT（息税前利润）为 65.39 亿英镑；同年，消费者保健业务营收为 96.07 亿英镑。2022 年完成拆分后，赫力昂实现了更胜以往的强劲业绩。全年实现有机收入增长 9%，年收入达到 109 亿英镑，三分之二的业务赢得或保持了市场份额。

GSK 将消费者健康业务和 OTC 业务分拆，成立独立上市的赫力昂公司，其中GSK 拥有赫力昂 68%的股份，辉瑞持有 32% 的股份。受益于 GSK 与辉瑞此前的业务合并，GSK 板块涵盖口腔健康、疼痛管理、呼吸健康和皮肤健康等领域，旗下品牌包括舒适达、保丽净、扶他林、芬必得、辅舒良、新康泰克、百多邦和兰美抒等；辉瑞深耕营养健康领域，拥有钙尔奇和善存等品牌。两家公司旗下的产品在中国市场拥有不同的业务布局和目标人群，这次整合进一步提升了各大品牌的市场竞争力。整合后的赫力昂将专注于五大领域，即口腔健康、营养健康、疼痛管理、呼吸健康、皮肤健康和其他，为中国消费者提供更全面、更完善的自我健康管理方案。

GSK 设定了一个雄心勃勃的目标：在分拆的第一天之前，完成整个基础设施现代化的改造。为此，GSK 有 500 多位员工参与到分拆项目中来。

面对如此繁重的任务和紧迫的期限，赫力昂和GSK 组建了一个两箱模型（two-in-a-box model）的管理模式，两家公司的业务和技术团队共同协作，解决了横跨 80 个国家、100 个站点的 1300 个系统问题。

通常，人们对于合并的期望是1+1＞2，但现实中，合并也并不完美，常常会遭遇对集团总体价值的低估，即集团化折价（conglomerate discount），使得 1+1的效果小于 2。

而企业拆分的目的通常是希望专注于某个业务领域，从而实现更好地运营。其好处是让各项业务更加聚焦，赋予其经营自主权，从而消除集团化折价，提升业务价值。但在实践中，由于分拆后的公司聚焦于特定的赛道，竞争可能会更为咄咄逼人，产品“护城河”有可能会减少，也有可能未能达成预想中的市场价值重估。大型连锁酒店和咖啡厅运营商 Whitbread将 Costa 咖啡出售给可口可乐公司后，专注于酒店和餐厅业务，但在 2017 ～ 2020 年间，其核心业务并没有恢复活力。因此，分拆就像一枚硬币的两面。

显然，拆分带来的并不全是乐观的期望。万千头绪，顾海英要一一理顺，她天性乐观，面对压力的办法是保持良好的睡眠。“压力大时就睡一觉，一觉解决不了就睡两觉。很多问题如果你只是关注当下，当然很难，但如果从长期来看，这又不是什么大事了。”

在公司赛道转换的同时，会出现军心不稳的情况。由于公司分拆的消息传闻已久，顾海英作为总经理，需要时刻安抚员工，保证在转轨时期业绩不掉线。她说：“这一时期，重要的事是让员工把注意力聚焦在能够控制的地方，完成每个月的任务，凭实力取胜，毕竟最后留下来的都是能证明自己有实力的人。”

当环境充满不确定时，领导人要时刻清醒的是，自己不可能什么事都懂，更要学会借助团队之力，各展其才，共同完成使命。为此，每个季度顾海英会带领管理层做深度交流，探讨公司未来的发展。这是彼此之间建立互信的重要方式，有互信才能相互支撑，推进业务发展。尤其是在分拆的关键时期，她鼓励团队：“不能只是低头走路，一定要看远方，这样才会对短期的不确定性保持内心平静。”

“远方”就是公司的愿景和使命，如果个人的愿景和使命愿意与此相依，最终他们将会彼此成就。正是基于愿景和使命的重要性，赫力昂在拆分前，最先讨论并确定的就是新公司的愿景、使命和文化。

从 2019 年起，全球管理层就对赫力昂全新的使命愿景进行过深度探讨，这是一种创造自我身份定义的过程，也是在向业界传达新公司存在的意义。

这一身份定义从公司名称开始。在“出生”前，新公司备选的名称多达 2050 个，最终只有不到 20 个名称进入法律审查。Haleon（赫力昂）一词来自“Hale”和“Leon”，分别代表“健康”和“力量”，传达了为人类提供更好的日常健康目标。

新公司确立的使命是“以人为本，提升每日健康”。以此使命为指导，进一步界定了新公司的文化——“贵在人心，胜在取舍，志在超越 (Keep it human. Do what matters most. Go beyond.) ”。之后，新公司又确定了以使命为导向、以消费者为中心、以业绩为驱动的精神。当新公司完成上层建筑的搭建后，

战略也变得清晰，即通过三大核心优势来创造增长，这三大优势分别是：对人类健康的深刻理解，深受信赖的科学技术以及数字化能力。

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从行走到小步快跑

在分拆前，GSK 以“帮助人们做到更多，感觉更舒适，生活更长久”为使命，聚焦于患者。在以往的作业风格中，GSK 推出一款新药的时间和速度并没有那么快，但一款药推出的目标是做到百亿级的市场规模。赫力昂也需要遵从这一使命，但赫力昂的产品线实则更多地聚焦于消费者更多低带有“防未病”的特点。

分拆后，GSK 与赫力昂各自的目标群体变得更为清晰，从而导致赫力昂的风格和节奏都发生了变化，公司需要采用“小步快跑式”的创新，同时还需要精减作业流程。

根据 GSK 早先发布的新闻声明，分拆后，赫力昂将优化业务，剥离低增长品牌，实施全新的研发 /创新模式，合理化生产足迹和优化供应链，这一变化很快就显现了出来。2022 年，赫力昂中国全年推出 9款新品，2023 年仅上半年就推出 7 款新品。

顾海英说，分拆之后，赫力昂充分利用这一契机，推动建立一个更灵活、更高效、更有效率的组织，优化现有流程和结构，让组织变得更为敏捷。一个明显的改变是，在推新品时，以往需要层层审批，现在有些流程改为齐头并进，在时间效率与风险之间做一个平衡。在公司内部业务群的分享中，员工对此也有颇多好评。

新公司新产品的上市，体现了企业的新战略：对人类健康的深刻理解，深受信赖的科学技术以及数字化能力。

2023 年，赫力昂在中国市场推出一款针对牙釉质修复的牙膏。根据长期以来的研究，赫力昂发现，中国有 60% 的人群都存在牙齿敏感问题。随着年龄增长，作为牙齿保护层的牙釉质还将不断被磨蚀变薄，从而发生牙齿敏感问题，但中国消费者对牙齿敏感的重视度不够，只有约 20% 的人会选择抗敏感牙膏帮助他们的牙齿恢复健康。而牙釉质问题，还与个人饮食习惯有关。牙齿 90% 由钙和磷组成，酸性饮食和环境很容易使牙齿酸蚀软化，有近 80% 的中国人有不同程度的牙齿磨蚀问题。赫力昂始终致力于依据高质量科研数据进行产品研发和消费者教育，目前全国牙本质敏感和牙齿磨蚀流行病学调查都是赫力昂支持开展的。

“小步快跑式”创新的背后，是赫力昂针对消费者不同需求场景的快速响应以及产品出新。而一系列新品的上市，很好地推动了公司业绩的发展，仅今年一季度，赫力昂在中国市场就取得了双位数的增长。

很多跨国公司将中国市场的规模和增长视为战略中的重中之重。顾海英所面临的压力，不仅仅是增长的问题，而是增长多少的问题。她过往的职业经历告诉她，只有出色的业绩才能拿到更多的资源。多年前，她在联合利华工作时，中国药品市场的规模还很小，泰国和新加坡的业绩非常抢眼，但是此后，中国市场发展起来后，资源也逐渐转向了中国，其他国家反倒羡慕起中国。顾海英对资源分配有清醒地认识：“总部要求高，说明希望在，承诺也在，中国才有更多的机会拿到更多的资源。所以，我们要预先主动管理增长目标，而不是被动地等任务。”

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消费者信任才是品牌的核心资产

2023 年，赫力昂旗下的善存品牌进入中国 30 周年。对这个已经影响近两代人的品牌，是否会存在品牌老化的问题，顾海英的看法是：“善存品牌的延展性很大。延展性的核心是信任，一旦与用户群建立起信任，品牌就能转化成为资产。”

信任是依靠长期的实证研究来体现的。中国在1973 年至 1975 年间，开展了一项全国性死因调查，为制定公共卫生政策提供了支持。河南省林县是当时中国食管鳞状细胞癌（ESCC）死亡率最高的地区，达中国平均发病率的 10 倍，是美国欧洲地区的 100倍。食管鳞状细胞癌占食管癌病例的 90%，其中一半以上发生在中国。当时，关于林县食管癌高发病率的一个假设是，当地居民日常膳食中的新鲜水果和蔬菜很少。专家深入当地后发现，当地居民摄入各种维生素和矿物质水平都很低。1978 年，中国开始与美国合作开展癌症流行病学研究。为了进一步了解食管癌以及营养缺乏对林县疾病和死亡率的影响，中国医学科学院肿瘤医院国家癌症中心（以下简称“癌症中心”）于 1982 年与美国国家癌症研究所的科学家合作，开展了中国的第一项大规模、长期随访营养干预研究。

经过对 3000 多名林县居民进行补充善存复合维生素的随机双盲和安慰剂对照试验，在长达近 35 年的随访后，这项研究的新结果于 2022 年发表在国际期刊Cancer 上。使用善存复合维生素干预林县居民的研究已成为中国乃至全球维生素和矿物质研究的里程碑之一。35 年的随访结果，为评价复合维生素摄入的长期安全性和有效性提供了宝贵而丰富的科学证据。

赫力昂在过去 40 年里一直与研究机构合作开展临床试验。仅过去六年，赫力昂全球就参与了 82 项大型临床试验，发表了 331 篇研究报告。基于长期科学研究的成果，善存除了开发专门针对老年人的产品，也在开发针对年轻人的产品，用于提升他们的营养与活力。

市场在蓬勃向上，竞争者自然也不会少，竞品也会推出更便宜的价格。对此，顾海英认为，这个市场的竞争者越多越好，因为目前中国多种维生素矿物质的渗透率仅 6%，在全球市场，美国已达到 45%，早餐后吃维生素产品已经是他们的家常便饭。在市场渗透率不足的情况下，越多的玩家在一起，才能把市场教育共同做起来。

“我们的核心优势在于对人类健康的深刻理解，再加上深受信赖的科技。”顾海英说。她在担任钙尔奇中国区总经理时，其团队深入研究了中国消费者的健康状况。当时中国消费者乳制品摄入量低，从而易导致骨质疏松。为了让不懂医学的用户理解骨密度的概念，她带领团队，在征询各方专业人士的意见后，提炼出“骨龄”这一概念，从而让人们对器官衰老有一个形象的认知。针对钙片的品质，钙尔奇团队与中华医学会的专家一起，制定了选钙的五大金标准，比如，理想的钙制剂应该具有适宜的元素钙含量，还应该含有适量维生素 D 等，由此她对厂家的要求是，需要提供高浓度、易吸引且安全性高的钙片。正是在她和团队的努力下，钙尔奇在中国的渗透率达到了16%，领先全球平均水平。

在数字化工具的应用上，赫力昂正与华为合作，引入相关医学和营养领域的专业人士，开发营养数据模型，并据此推出个性化定制的健康小程序。未来公司还可以根据个人的健康状况，开发定制个性化的营养服务，这又进一步打开了消费者自我保健的全生命周期管理的机遇。从孕期保健、婴幼儿营养、年轻人精力管理到中老年人抗衰老，在全新的数字技术加持下，可以产生一个全新的健康管理生态。

2023 年，赫力昂全球 CEO 来中国访问，在与上海市政府领导的会谈中，他看到了中国对跨国企业的承诺与支持。顾海英说：“对此，我们将更好地履行自己的使命，照顾好每一个人的健康。”

来源 | 《商学院》杂志2023年8月刊